Každý to známe, sestavit obchodní plán je potíž. Prodeje ovlivňuje mnoho faktorů, mnohé faktory se ovlivňují vzájemně. Nikdo nevidí do budoucna a se spoustou nejasných proměnných jsme nuceni sestavit přesný obchodní plán. Obchodní plán, za který převezmeme odpovědnost.

Jen prorůstová politika je úspěšná

Od obchodního plánu se očekává proměnění expanzních a prorůstových strategií do obchodních výsledků. Obchodní plán musí vstřebat množství strategií od nejvyšší úrovně v podobě akvizice konkurence nebo získání strategické výhody u dodavatele, až po předpokládané obchodní úspěchy u jednotlivých zákazníků. Obchodní plán má zpravidla dva základní ukazatele, objem prodeje a jeho marže.

Obrat musí růst, marže nesmí klesat!

Takto je obyčejně stanoven obchodní cíl pro celé obchodní oddělení. Obchodní tým nevidí, jak plán splnit, neakceptuje cíle v podobě navýšení obratu. Množí se argumenty, že stagnuje trh, že konkurence je levnější a kvalitnější a má lepší marketing. Ambiciózně stanovený obchodní plán shora je těžko prosaditelný a už vůbec není možné získat jeho akceptaci.

Jak může vypadat sestavení plánů v obchodní firmě

Nahlédněme do obchodní firmy, jejíž hlavním předmětem podnikání je prodej zboží, a to přímým spotřebitelům nebo prostřednictvím distributorů. Zboží firma nakupuje od dodavatelů, a hlavně od primárních výrobců. Dále také prodává vlastní výrobky. Prodává pomocí vlastních prodejen a sítě obchodních zástupců. Některé sortimenty a značky mají své produktové manažery, kteří se starají o podporu prodeje.

Faktory, které ovlivňují obchodní plán, jsou mnohdy protichůdné

Množství a nesourodost faktorů, na základě kterých firma sestavuje obchodní plán, klade nároky na proces sestavování a eliminaci nesourodých vlivů. Příkladem může být plánované navýšení prodeje značky, která parazituje na jiné značce ve stejné kategorii zboží. Dalším ovlivňujícím faktorem je úspěšnost konkurence při prodeji těchto značek a při prodeji dalších značek ve stejné kategorii. Neméně podstatnou záležitostí je i loajalita zákazníka a distributora ke každé této značce. A aby toho nebylo málo, vše je v každém regionu jinak a v čase se také mění.

Základní ovlivňující faktory obchodního plánu:

- skutečnost prodejů za předchozí období

- potenciál trhu a jeho vývoj se znalostí potenciálu u jednotlivých zákazníků a potenciálu ve zbývající části trhu

- pozice u jednotlivých dodavatelů, která se projevuje zejména ve schopnosti vyjednat si konkurenční výhodu

- obchodní plány dodavatelů, jejich cenová a marketingová strategie pro plánované období

- obchodní pozice u zákazníků a distributorů, naše schopnost a jejich ochota rozvíjet spolupráci

- preference skupin výrobků a značek u zákazníků a tím i u distributorů

- chování konkurence a zejména její schopnost mít lepší pozici u dodavatele a u zákazníka

- kapacita vlastní produkce, výrobní kapacita a kapacita logistiky

- a mnohé další, závislé na odvětví, ve kterém se pohybujete.

Jak sestavit smysluplný obchodní plán

Proces sestavování plánu musí obsahovat kroky vedoucí ke spolupráci všech přispívatelů, a to jak managementu, tak i lidí z terénu a k následné integraci všech známých a předpokládaných skutečností. Sestavování plánu musí mít svůj řád a jasná pravidla.

Strategické cíle

Obchodní plán vychází ze skutečnosti z předchozího období, přičemž to nemusí být poslední předchozí období. Dalším vstupem je soubor předpokládaných skutečností v plánovaném období, včetně způsobu ovlivnění prodejů. Management společnosti do vybrané skutečnosti promítne předpoklady vývoje prodeje na základě známých a očekávaných faktorů.

Tyto strategické úvahy se automaticky promítnou
až do nejnižších segmentů plánu, kde drobné nesrovnalosti mohou vést až k nesmyslně postaveným cílům. Příkladem chyby vzniklé provedením plošného navýšení rozprostřeného rovnoměrně na všechny zákazníky může být cíl k navýšení obratu u zákazníka, jehož jsme jediným dodavatelem a oproti tomu cíl, který ani zdaleka nevyužije potenciál dalšího zákazníka k navýšení obratu. Tyto a podobné potíže vzniklé přenesením globálních strategických cílů na nižší jednotky musí střední management srovnat.  Střední management a někdy i obchodní zástupci musí vybalancovat cíle tak, aby byli schopni jako celek doručit svěřené strategické cíle.

Každý má své cíle

Tímto balancováním a hledáním cesty, jak naplnit strategické cíle, dostane každý manažer a obchodní zástupce individuální cíle. Cíle, které jsou „na míru“ mu svěřené oblasti. Má cíle, za jejíchž doručení  může převzít odpovědnost.

Spolupráce při sestavování plánu s obchodním týmem je základ pro úspěšné delegování cílů

Právě převzetí odpovědnosti je součástí delegování. Aby bylo delegování kompletní, je nutné stanovit i metriky pro měření a následně hodnocení úspěšnosti při doručení cíle. Prakticky se jedná o výběr klíčových ukazatelů z plánu oblasti, za kterou je manažer odpovědný a stanovení mezí úspěšnosti k jednotlivým ukazatelům. Výsledkem je tak seznam parametrů, na základě kterých je

 manažer hodnocen, kterým rozumí a ví jak jejich hodnotu ovlivnit. Oboustranná dohoda (manažera a podřízeného obchodníka) na obchodním plánu vede k jeho akceptaci. Stimulaci pro plnění tohoto obchodního plánu je pak odměna za splnění cílů. Aby byla stimulace smysluplná a účinná, musí být odměna svázána s cíli každého jednotlivce. Každý musí mít své individuální cíle a své hodnocení za jejich plnění.

Kdo měří, ten řídí

Průběžné hodnocení výsledků oproti plánu je základní manažerskou disciplínou. Požadavkem je rychlý přehled odchylek od plánu nebo historického trendu, a to napříč celým obchodním oddělením. Takovýto přehled umožní bezprostřední reakci na hrozící nebezpečí, jehož zárodek je schován v odchylce, která se na nejvyšší úrovni jeví jako bezpředmětná, ale v detailu je jasným indikátorem problému.

Přístup k průběžným výsledkům mají všichni, jež jsou odpovědni za doručení obchodního cíle. Není větší motivací, než mít okamžitý přehled o své úspěšnosti a případně informaci o tom, kde musím více zabrat. Kontinuální měření úspěšnosti jednotlivce je směřování ke splnění cílů celku.

Úspěch není vše, úspěch je to jediné

Průběžné i závěrečné hodnocení je objektivní a stanovení odměny za výkon je spravedlivé, je oproštěno od jakýchkoliv, a zejména osobních vlivů.  Tohoto stavu je dosaženo posloupností kroků, kdy při společném sestavení plánu proběhla akceptace cílů, následné nastavení metrik a jejich mezí je objektivní a srozumitelné a všichni mají přístup k průběžným informacím o plnění cílů.

Samotné hodnocení se může zaměřit na hledání příčin neúspěchu anebo na stanovování náročnějších cílů. Hodnocení je konstruktivní a snižují se dopady na frustraci z neobjektivního hodnocení. 

Bez systému to nejde a samotný Excel to opravdu nezvládne

Sestavení plánu je složitý proces co do množství činností i množství výpočtů a transformací. Jeho sestavení zvládá řešení postavené na Microsoft Excelu s podporou databáze. Takto koncipované řešení umožňuje využití flexibility Excelu a robustnosti databáze. Excel slouží jako prostředí pro zápis hodnot do formulářů a následný reporting. Databáze zabezpečuje všechny operace s daty, slouží pro výpočty, sloučení a rozpouštění jednotlivých hodnot plánů, transformace plánů z objemových ukazatelů na finanční a další náročné výpočty. Úlohou databáze je i bezpečnost a to jak proti zneužití dat, tak i proti jejich ztrátě.

Plánování a modelování je konkurenční výhodou

Takto založené řešení umožňuje vytvářet roční plán v několika verzích a vytvářet měsíční forecasty. Umožňuje modelovat dopady manažerských rozhodnutí, čímž tyto rozhodnutí činí kvalifikovanějšími. Všechny kroky vedou dlouhodobě k doručování obchodních cílů. To by bez robustní systémové podpory bylo složité a někdy i nemožné.

Martin Dybal

Obchodní ředitel Uniwise.

Dříve působil ve funkci obchodního ředitele retailového řetězce.

Zobrazit profil uživatele Martin Dybal 

Zaujal Vás článek?
Registrujte se pro přednostní získání další článků.